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二十篇系列:關于簽到系統是典型的Birdcage Effect邏輯分析

發布時間:2021-04-19 09:02:02 Tags:,

二十篇系列:關于簽到系統是典型的Birdcage Effect邏輯分析

第一篇

截圖一的邏輯和我們截圖二說的趨向其實是一致的:

你要創造用戶需求其實是很難的

但可以用合理的模型,以及合理的體驗表達方式,引導用戶一步步釋放已有的需求感

Gaming startups aren’t ”solving” a customer problem.

毫無疑問,在日漸趨同的游戲系統模塊環境

游戲的吸引力已經轉移到了另外三個層面(而不是老印象了)

A,第一個是,開發者的引導設計能力

B,第二個是,交互維度的嵌套能力

C,第三個是,用戶的反流失設計能力

其他的就是常規化的,比如截圖說的

Game economy

Player progression

Motivation

Player experience

現在的產品線不優先考慮

A,第一個是,開發者的引導設計能力

B,第二個是,交互維度的嵌套能力

C,第三個是,用戶的反流失設計能力

在運營前期絕對會很辛苦,且在投產比上低效

第二篇

不覺得這需要恐慌,在價值波動范圍大的領域做博弈,一旦持有成本處在高位,就要有忍受周期波動的覺悟

因為你持有的高成本,才是觸發價值高杠桿性的推手

這就意味著,你用自己的風險性來支撐整體基本本盤的溢價

一旦出現向下波動,持有成本低的人是賺多賺少的問題,而你大概率是虧多虧少的問題

所以愿賭服輸,且問題不在風險,問題在持有成本高到成為基本盤的溢價杠桿

對持有成本低的人來說,BTC已經基本沒有風險性,只有溢價高低問題,所以,杠桿拿在持有成本高的后來者手里,誰用杠桿誰扛風險就是天然的

第三篇

富控互動押寶的Jagex Games本質上是個超優質資產

富控互動把自己玩囧的邏輯現在看就超清晰:

A,用資本杠桿超出了自己的控制力,被反噬

B,業務線太單薄,剝離Jagex后就啥也不是,后來孤注一擲的罪惡王冠又自己作死做得太蹩腳,失去了救贖的機會

在高杠桿下,連續踏錯,被錘爆很難避免

Gundport(from gamasutra)

Gundport(from gamasutra)

第四篇

北緯科技在年報預告中對決戰高爾夫的滑鐵盧進行了描述:決戰高爾夫上線表現不佳

和Golf Clash在海外的強勢表現,國內版決戰高爾夫,就是典型的:橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳

Playdemic的Golf Clash在滯后兩三年后上架了中國區(蜂巢游戲,決戰高爾夫)

和Golf Clash可持續的受歡迎和可持續的量級變現能力相比

決戰高爾夫在國區的表現,可能只能用相當慘淡來形容(要知道Golf Clash是一款全球性大受歡迎的產品)

第五篇

截圖表述有點不專業,這種結構處理,基本來自于兩個層面:

A,一個是,公司的原始注冊資本不高,增資擴股后行為要受到這個原始注冊資本量級的制約

B,一個是,公司的增資擴股,根據投后的估值狀態,大部分的投資款都轉成了公司的資本公積,這個不一定要表現在股本比例上,但不影響公司的凈資產增加

(當然如果出現老股交易的除外)

前《閃耀暖暖》制作人劉子健的阿佩吉網絡、前智明星通總裁謝賢林創辦的元趣娛樂兩家公司中,騰訊投資都在15萬以下,但都拿到了約10%的股權

第六篇

在開發者很愛說的:100個Idea -)10個 Proto -)5個Demo -)2個Softlaunch -)1 Released -)成功與否打問號的領域,要猜測下一個十年的流行玩法模型實在是一個瘋狂的行為

但有一點是很明確的:Social正在改變游戲的Gameplay+System的整體設計思維,并且趨向會越來越明顯

對未來的產品模型來說,Social First會從被吐槽的內容不夠交互湊,變成真正意義上的Social First,所有的內容都為驅動交互服務

過去近十年,超級產品Clash of Clans(不僅用戶量級大,用戶的留存周期也超長)的設計思維和迭代思維,就是所有的Content都為Social First服務

這也是Supercell理念We want to create games for as many people as possible that are played for years and remembered forever能否兌現的關鍵

未來,這個模型(用Social來重構Gameplay+System)將被不斷復制和拓展

第七篇

對Youtube和Twitch來說,截圖一和截圖二的比較,直擊底層:當你的公司出售價,只有現在實際價值的零頭的時候…

Google buys Youtube for $1.65 BILLION,YouTube generates $1.65 BILLIN in ad revenue every 3 weeks

Well, when we sold Twitch back in 2014 for $970 million, we thought that was an insane amount,” Kan said on his TikTok. “But now, reportedly Twitch is worth $15 to $20 billion, proving that things can always be bigger than you think

第八篇

截圖這個問題無解,對誰都一樣,我不覺得有誰能跳出愛抱怨這個深坑

包括我自己

為了修正這個日常人性大Bug

我在每日規則中,給自己的約定是:A,堅守自己的核心訴求,核心訴求以內的,兼容,核心訴求以外的,忽略 B,優先考慮建設性,低價值和沒有建設性的,不操心

感覺好多了

遇到愛抱怨的人怎么辦 你身邊有沒有經常愛抱怨的人?遇到這種人你會怎么辦?常常抱怨的人不僅自己對消極情緒上癮,還會對周圍的人產生負面影響

第九篇

對截圖一來說,剛好,前不久,又重新通讀了一遍《資治通鑒》,推薦下其中的兩個篇章

圖二,《資治通鑒秦紀一》王曰:“請問兵要?!迸R武君對曰:“上得天時,下得地利,觀敵之變動,后之發,先之至,此用兵之要術也?!避髑湓唬骸安蝗?。臣所聞古之道,凡用兵攻戰之本,在乎一民。弓矢不調,則羿不能以中;六馬不和,則造父不能以致遠;士民不親附,則湯、武不能以必勝也。故善附民者,是乃善崐用兵者也。故兵要在乎附民而已

圖三,《資治通鑒漢紀十三》,推薦下漢武帝的求才策略:A,做非常之功的人必須是非常之人 B,人怎么樣不用管,都可以用好

蓋有非常之功,必待非常之人,故馬或奔踶而致千里,士或有負俗之累而立功名。夫泛駕之馬,跅弛之士,亦在御之而已

第十篇

中青寶這業績基本面+股價近年新低,還是能說明兩個問題的:

A,紅色包裝,在國內的輿論氛圍利好下,并沒有給游戲公司加Buff,用戶選擇的還是游戲體驗,而不是游戲皮膚

B,百度廣告業務代理,看起來是一個病急亂投醫的選項,超低的毛利率解決不了公司的利潤問題

第十一篇

看了下中文在線的2020業績預告和半年報,在主營業務表述上,已經撇掉游戲概念了

而三年前,中文在線并購晨之科時,帶著的可是升級泛娛樂生態的雄心壯志,要做的是A股的二次元領軍企業

這大概是變臉最快的一次游戲概念轉型的上市公司

也是游戲概念股罕見的:上一刻還是掌中寶,下一刻就是燙手山芋

第十二篇

這吹得都不著邊際了:Gravity Payments剛剛經歷了斷崖式下滑,已經到裁員邊界了

Gravity Payments沒跌倒,最關鍵的是所有人為了避免裁員,都做出了嚴重的犧牲

公司經營困境是CEO無能,跟CEO自我粉飾偉大一毛錢關系也沒有

再說,CEO為什么不拿出股權對做出犧牲的同事做補償…

一家經營快20年的公司,備用金只能撐幾個月,CEO好意思說從有錢變得更有錢不會快樂[旺柴]

第十三篇

以下來自兩篇公開演說

第一篇來自Supercell CEO IIkka Paananen:I‘ve never designed a game in my life,I come from a business background… I want to be the least powerful CEO ,the more decisions they make,the fewer I have to make

第二篇來自Take Two CEO Strauss Zelnick :I’m not a creator of video games,I don’t pretend to be…I’m charged with making hard decisions

當然上不是重點,重點是操盤手本身是脫離游戲的,他們的關注點在如何更健康地運營公司,其他的交給更專業的人打理

從訪談里可以看到:他們從沒自己動手參與過游戲的開發…而是保障公司積極運轉,團隊有戰斗力,更重要的是公司能賺錢

第十五篇

中國游戲環境,其實相對麻煩的是四個:

A,第一個是,出自用戶和競爭對手的惡意舉報

B,第二個是,輿論和媒體喜歡拿個別案例修修剪剪斷章取義,扣高帽子

C,第三個是,想施加影響力和刷存在感的組織太多

D,第四個是,想靠探試灰色地帶謀求利益的開發者比較多(這會帶來監管層面的收縮)

其中能形成超級威脅的是:

用戶和競爭對手的舉報,開發者作死探索灰色地帶

這兩個真的會帶來致命影響

其它的,來自監管機構出具合規要求,來自用戶大規模游戲作弊,這兩者在全球都一樣,并沒有什么特殊性

第十六篇

截圖在游戲的產品型行業更為典型:能把一款產品從零做到上架流程的團隊相當多,但能把產品從零做到上架流程且對用戶有持續吸引力的團隊則屈指可數

中間的差異就在:產品的市場嗅覺+產品質量表達包裝

沒有好的產品市場嗅覺+表達包裝,大部分的產品在游戲業都要吃癟

第十七篇

自從YC在2019年把MZ踢出Top Company List滯后,YC游戲圈的代表產品就剩下Twitch了…

不過有點不可思議,作為曾經在YC估值50億美元+,排名一度前五的MZ再怎么下滑,賣給Applovin時,也有3億美元+,也是規?;?/p>

YC竟然連榜尾也不給留一個

第十八篇

我們早先把用戶區分為:Player,Gamer,Game Enthusiasts,Veteran Gamer

這個并不分區載體,只區分沉浸程度

相應地,游戲行為也從Playing進化成為:Playing + Watching(Viewing)+ Creating + Social(Virtual Interaction和Offline Interaction)

剛看Newzoo的新聞,Game Enthusiasts的量級估計很快就要上億了

第十九篇

要沒記錯的話,這是Zynga在創始人Mark Pincus之后,首次任命CPO

Scott Koenigsberg on his promotion to Zynga’s Chief Product Officer

在Mark Pincus退居幕后之前,Zynga的整體產品線與Mark Pincus緊密捆綁

當然換了CEO之后,Zynga的核心策略在M & A,不在產品線,也一直沒怎么自研Top級的產品了

第二十篇

簽到系統是典型的Birdcage Effect

目標有兩個:A,一個是讓用戶低成本獲取額外資源 B,用這些額外資源去激活用戶用資源做更大事的欲望

單次簽到:對系統來說,能給出的資源很雞肋;對用戶來說,能得到的資源的價值性也可以忽略不計

或者說,簽到這個行為本身的意義性很小

但問題也就在這里,這是一個Birdcage Effect

因為簽到系統的存在,你就會下意識地去確認

哪怕沒什么意義,但這是強大的慣性力

只要用戶連續簽到幾次,就會陷入更強大的慣性力中,也就是Zeigarnik Effect,獲得接下來的獎勵,就變成用戶下意識的思維義務

系統資源,其實真的微不足道

但架不住累積啊,一段時間以后,用戶就會發現他的佛性體驗,要面臨資源疊加的挑戰,用戶發現,他的資源量已經可以干點啥了,如果再消費一點,還能干得更多

就我自己的理解,簽到系統就是最直白的Birdcage Effect

本文整理自近期朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao


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