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二十五篇系列:市場的價值判斷是由頭部產品的空間和增量決定的

發布時間:2021-04-26 09:04:17 Tags:,

二十五篇系列:市場的價值判斷是由頭部產品的空間和增量決定的

第一篇

成蹊科技2020年的業績指標是1.4億,但實際扣非凈利潤是4.42億

這是業績對賭里非常罕見的超額完成這么多的

姚記科技收編成蹊科技,雙方在2019 年、2020 年和 2021 年的業績對賭分別 1.2 億元、 1.4億元和1.6億元

第二篇

以游戲行業為例,市場規模(比如一年3500億人民幣),和用戶規模(比如活躍用戶7個億),大部分情況下都是沒有意義的

甚至某個品類的市場容量(比如500億人民幣)意義也不大

談市場真正有意義的,基本上集中在兩個環節:

A,第一個是,整個市場/或特定品類中,最頭部的產品能夠支撐起來的容量有多大,比如活躍用戶量級,比如產品的月流水規模,比如產品的年營收規模

B,第二個是,整個市場/或特定品類中,在過往的一段時間(比如一年),最頭部的產品,增量爆發力到底有多大,新增了多少活躍用戶量級,新增了多少流水量級,這些新增是市場階段躍升還是具有偶然性

這兩個環節,就可以回到公司本身了

你要做的產品,預期上限是多少

你要做的產品,預期投產比是多少

你要做的產品,需要承受的代價和風險是什么

這樣,不比盲目而假大空的市場規模有價值?所謂的市場規模和用戶規模,大概率跟初創公司沒什么關聯,初創公司要的是賭一個點的深度挖掘和爆發力

crossy road(from gamasutra)

crossy road(from gamasutra)

第三篇

截圖涉及的邏輯就很直白了:

A,潛在大餅要夠大Good Business Opportunity

比如100倍的預期

B,創始人要活在項目里Founders They Believe In

比如創始人狡兔三窟的,創始人還沒干活就先內耗的,創始人的目標是To VC的,創始人只想要用別人的前當學費的…可能就不行了

第四篇

好幾家典型公司,遇到的最大問題,不是產品能力不行,不是資源不到位,而是:

過去的成功帶來的包袱感太重

死死限制了公司和團隊的施展空間

原本用來墊腳的高度,反而成了絆腳石

第五篇

游戲長周期留存,基本上只有三個環節是可以實現的:

A,提升面包屑的沉浸吸引力(盡可能減少用戶在游戲中做低效的垃圾勞作)

B,提升關系鏈綁定的緊密度(目前的Social,其實是弱鏈接的,能改善的部分很多)

C,盡可能提前放大用戶的沉淀成本(包括游戲本身的吸引力,用戶維度的吸引力,當然最有效的是已經投注的大額度消費成本)

Want to increase your retention?

Be more generous with your players.

After a game has provided hundreds of hours of entertainment for years people tend to be much more willing to give back.

第六篇

邏輯可能就在這里:每一個模塊嵌套到系統環境的時候,為了成為系統環境有助益的有機體,就需要介入很多合理的銜接和過渡

甚至模塊本身也要小系統化,為其他延伸的功能預留空間

這也是我們常聊的環節:不在系統環境中去評估模塊,其實是看不出價值性的

It’s always amazing how the “simpliest” games require so many things in them…

I’m currently speccing out requirements for a game I’m designing to give to the game dev and am always blown away when I go – oh we need this thing, but in order to do that, we also need x, y and z.

第七篇

其實,真正有價值的是:跟著一個項目組成功

這個才能把人推向新的境界

了解公司的那點破事,本質上帶不來人的蛻變

To have a startup is the fastest way to learn stuff. You can learn more in 1 year as a startup founder than in 10 years in a ”safe job”.

第八篇

周四是我們這段時間以來做游戲概念上市公司短線價值性判斷最具信念的一次

在游戲概念股幾乎全線下跌的情況下,推薦了吉比特和惠程科技和拓維信息

周五一早就和朋友在聊這個事情

惠程科技開盤就封板漲停,吉比特波動后也漲停,拓維信息在靠近漲停后回調了大部分

周四對周五的這次判斷,是模擬推演以來,最準的一次了

看了下我們近期對游戲概念股二級市場的漲跌判斷

成功率80%

用市場基本面和公司經營面的判斷邏輯還是靠譜的

第九篇

Apple Arcade在對外競爭前,率先擠壓了自己內部的Premium生存空間

還是兩個老問題:

A,第一個,要怪App Store自己選產品的眼光實在不給力,還有好些產品有走后門入選的投機嫌疑,品質不行,Apple Arcade哪里來的競爭力自信

B,第二個,Apple Arcade以捆綁銷售的形式直接沖擊了其他Premium的定價空間:官方5美元一個月內暢玩100多款游戲,你的游戲算哪根蔥,敢定價9.99美元…這對原本不理想的Premium游戲市場,妥妥地是二次傷害

你要么被Apple招安,要么接受Apple Arcade完全不對等的廉價競爭

Apple Arcade本質上,加快了Premium的生存擠壓

很明顯,Apple Arcade對外部,產生不了任何一丁點的負面影響

Apple Arcade被Apple One整合了

更新下:

Apple Arcade除了基礎產品套裝不行,不公正擠壓自己的Premium生態之外,還有一個很大的麻煩,就是:

產品套裝的迭代效率和品質(也就是補充新產品的速度和質量,都不給力)也是低到讓訂閱者生無可戀

Apple Arcade讓用戶付費玩品質一般的游戲

這個行為,可比F2P高明不了多少

第十篇

今天跟朋友聊的一個話題:為什么不同行業的資本和從業者的熱情基本都在重演一個模式

從剛開始不計代價奮不顧身,到后面斷尾求生棄絕一個行業

因為案例足夠多,基本上有一個趨向結論:大家都是絕頂聰明的人,都在賭市場的非理性(而不是做好盡調權衡利弊的理性角度),以尋求成為非理性狂飆突進市場的超額受益者

而一旦一個市場的非理性成分被擠出,大家的興趣度就銳減了,甚至不再把該領域看成是能受益的機會

目標盡數轉向下一個非理性成分高的市場

所以有時候我們不理解的案例,往往是我們的節奏變慢了

第十一篇

在我們行業,游戲的布局,功能和體驗套路化泛濫的前提下,講用戶體驗,大概率指的是:

(主要指前期)

游戲的沉浸引導

特別是:如何把用戶帶入預期區

這個預期區包括開發者所想要帶給用戶的,和用戶在體驗過程中所帶入的價值性需求

所謂的體驗不佳,大多數都是:游戲所想要給用戶呈現的,和用戶希望游戲呈現的,重疊度不夠

雖然,不同的用戶差異性很明顯

但是,用戶的預期舒適度本質上是有特定區間的

能夠找得到兼容性

其實其他類型的產品基本上也相似

對新獲取的用戶來說,所謂的用戶體驗一定指的是:沉浸引導

第十二篇

其實Flappy Birds,Among Us都是非典型案例,沒有任何參考價值

現階段的行業,對產品的包容性非常低

前期沒有釋放競爭力,就會被放棄

這種熬過兩年無人問津期再重回大眾市場的案例

概率事件大概是SSSSS R

“Luck favors the prepared”

Supercell had the capital, the right people on the bus, and suddenly iOS became viable as Apple permitted IAPs.

Among Us was out two years before COVID. They were prepared.

第十三篇

截圖這個Google問題基本只有唯一答案

終極秘籍是:帶領大家賺錢,然后分錢…

因為

企業是商業機構,商業機構的權衡指標就是規模和效益,而商業機構的經營者(團隊)的粘合劑就是分配

其他的都是附屬性質的

企業再成功,產品再好,只要分配有瑕疵,團隊就會跑路

至于企業不好,或者產品不好,崩得就更快了

第十四篇

真要做預測的話,我覺得核心方向在四個:

A,第一個是,Strategy屬性在不同品類體驗中的滲透和提升

B,第二個是,游戲撬動社群的設計層面被放大,特別是游戲的公共話語屬性+圍繞在直播環境的觀賞性+圍繞在研討層面的游戲外交互+基于移動載體延伸出來的玩法模型

C,第三個是,線性邏輯被弱化,開發者從無處不在的操盤手弱化為場景和素材的提供者

D,第四個是,情感沉浸在用戶留存中的設計影響比重被放大,影響用戶情緒的功力將超越游戲玩法模型的重要性(很多玩法模型已經沒有新鮮感了,但游戲沉浸仍然吸引人)

第十五篇

雖然說產品成功了可能比較好包裝,但事情可能不像截圖一說的那般寫意,而是Activision在資本市場端承受了來自Battle Royale非常大的壓力

Activision介入Battle Royale完全是一個被動行為

可以看看當時的新聞(截圖二和截圖三)RollingStone報道說PUBG創意總監Brendan Greene因為玩不慣主流的Call of Duty模式,轉而尋求全新的表達嘗試,也就是后來風行全球的Battle Royale

然后GameBeat報道說Activision Blizzard正在審視市場的動向變化,有可能會在Call of Duty游戲中加入Battle Royale模式

這完全是被動式的,因為在FPS領域,PUBG和Fortnite太強勢了

成功的模式只會產生微迭代,而破壞式的建設重構則帶來了表達方式的新突破

內核并沒有改變,但體驗的表達方式重構了

表達方式的重構,對Gameplay沒什么新鮮感的行業來說,可能是更好的突破機會

Every video game has its origin story. As Infinity Ward’s Patrick Kelly and Dave Stohl share, an early conversation about Warzone began something like this:

“And, by the way, this is going to be a massive art undertaking. And, by the way, this would be a massive technical undertaking. And, by the way, we don’t have the gameplay entirely figured out yet. And by the way …”

Well, fast-forward one year, and more than 100 million players have dropped into Warzone – an incredible achievement that our highly talented Activision and studio teams behind the game can be proud of.

第十六篇

在大F2P模型里,游戲并不逃避現實,游戲其實刻意模仿現實

特別是,虛擬模仿出了現實的艱難,典型的諸如:

A,失衡狀態下的分層體驗,很多F2P獨有的美好體驗對基礎型玩家來說是體會不到的

基礎級和優越級,本質上是兩個世界

游戲對基礎用戶來說,也是一個高頻受挫環境

B,給基礎型玩家設置低效的勞碌陷阱:用面包屑邏輯讓用戶定時定量跟陀螺一樣忙轉起來,但最終的產出成效低得可憐

基本上,基礎級的模型都是相似的:跟著游戲兜圈子,跑斷腿才向前挪一厘米,抬頭看看下一個Level,還需要再挪九十九厘米。。。

這本質上,是西西弗斯式的懲罰(拿出你能拿出的時間,精力,關系鏈,情緒,來置換一丁點的回報,也許基礎級用戶昏天暗地付出一個月的成果,優越級用戶花個6元禮包就實現了)

C,基礎級的玩家每天眼花繚亂地接收來自游戲的各種獎勵,自以為收獲滿滿當當,可是時間稍微拉長一點,范疇稍微拉寬一點,就會發現:這些名目繁多的普惠型獎勵,對大系統來講,幾乎微不足道,價值約等于沒有

這就是赤裸裸的現實啊,絕大多數人每天折騰來折騰去,好像看起來進賬還不錯,但是在生活這個大系統面前,抹一下,也就沒有了

想用這些普惠型的獎勵,做點進階的事情,想都不要想了

D,最后再說一個,概率,好像給了用戶以小搏大的夢想

但這夢想的背后,基本指向了兩個邏輯:

第一個邏輯是,用以小搏大的噱頭,讓用戶把好不容易存下來的資源,用為夢想窒息的方式,消耗掉

第二個邏輯是,用低概率做包裝,把本來不值錢的東西高定價化

很多低概率產出的物品,定價都是死貴,但是用戶不會罵定價不合理,只會罵概率坑

這樣就完美實現了:讓原本并不寬裕的基礎用戶,雪上加霜(把用戶鎖死在資源始終不夠用的臨界線上)

第十七篇

競技游戲的平衡性,本質上是由四個層面博弈出來的

A,開發者的模擬推算

B,用戶的競技水平

C,成員匹配的變數性

D,用戶臨場的變數性

當然輔助的還有網絡環境和設備環境

平衡是一個動態定義

包括開發者角度做的幾個維度:

幕后的動態難度調整機制

在用戶屬性基礎上做的匹配邏輯

從數據反饋角度做的數值改動

最終導向的不是平衡

而是不同用戶在體驗游戲時,有一定的兼容性

游戲博弈一定有輸贏

重要的是,這個輸贏在用戶心理上可以接受

第十八篇

看Iron Gate Studio的博客,前不久他們還在想著招募第一個職員,迭代小小辦公室

誰也想不到,時隔一年,因為Valheim(英靈神殿)的爆火,這家5個人的小工作室也一夜封神了

The small developement team of five people…

和Innersloth一樣,產品的火爆(Among Us,Valheim),Iron Gate Studios也沒有瞬間擴張很多人

小團隊想要崛起,唯一的路徑只能是:押寶產品的獨特價值性了

第十九篇

隨著尋仙2端游的失敗,妄想山海低于預期,刀劍兵器譜和阿里的合作不算成功

2020年像素軟件對騰訊的依賴達到了歷史新高:99.87%

當然,這個可能主要問題在沒有新產品可以對外合作…

第二十篇

按照我們自己的理解和推演,游戲innovation的價值點基本附著在三個層面上:

表達方式

交互方式

氪金方式

這三個層面是有機會玩出花樣來的

Most, if not all, innovation in gaming is about bringing conventions from one area to a new place where it surfaces as an innovation.

第二十一篇

用稀有概率事件來反向干預日常高頻事件,本身就是一件舍本逐末的事情

這不是墨菲定律(Murphy’s Law),你就是煩惱透了也大概率不會發生,而是奧卡姆剃刀定律(Occam’s Razor),超低頻事件就沒必要庸人自擾了

很熱門的情緒ABC理論在這里是適用的:

Antecedent是臆想虛擬的

Belief是給自己加戲的

Consequence就變成莫須有的恐慌

這樣:用稀有概率事件來反向干預日常高頻事件(用一個假設來推翻一個日常需求),本身就是一件舍本逐末的事情

第二十二篇

這個判斷對整體的公司和項目組來說還是非常殘酷的:

大家一起把寶貴的時間葬送在該死的失敗里

集體丟掉了一段生命

But what we really lost… was time. Two years that we could have been building something else

第二十三篇

先說結論:

A,游戲資產在脫離具體體驗環境后是不值錢的(雖然你可能覺得有,但一旦脫離語境就失效了,脫離語境后你說你有1個億的元寶或者有一把屠龍刀,你看人家笑不笑你)

B,游戲資產在游戲運營不力,或游戲針對性迭代上,是有貶值風險的(甚至直接歸零,游戲運營不力是游戲資產快速貶值的推手,而運營環境里想推新道具而讓舊資產貶值對于玩家來說一點辦法也沒有)

C,游戲資產在個人體驗的歸屬感上存在明顯波動(比如你對游戲失去興趣了,所謂資產要么折價賣掉,要么直接放棄了,脫離了游戲環境,虛擬化的一切就跟你沒關系了)

換句話說,游戲資產的價值性是有局限性的

理論上,氪金的滿足感在體驗過程,而不在于資產的沉淀過程

因為沉淀結果對用戶來說,其實已經失去掌控權了,就剩下數值

你說是你的資產也沒有問題,但這是有環境限制的,以及這些資產的貶值因素可能不在你能控制的范圍內,你只能被動跟著起伏

第二十四篇

20 Reasons Why Investors Say NO

其實不需要20條,只需要一條就夠了:回報預期不夠誘人

做一個決策,按照優先級,依次是:回報預期好不好 -)需要承受什么代價+需要面對什么風險

在回報預期誘人面前,需要承受的代價和需要面對的風險都是能解決的

第二十五篇

看過成百上千的游戲初創公司的起落,其實在How To Avoid Risks In A Gaming Startup上是有主體邏輯的,比如:

A,在項目上,不要有狹隘的自我認知

一葉障目的認知,這是大量項目死亡的起點

B,要有足夠的資金安全感,包括現有的和預期可募集的

資金安全感,可以有效保障團隊向上的積極信念

去感受Dark Time,而不是被吞噬

Dark Time是公司經營必不可少的

C,好的上下游關系鏈

進可以尋求協同,退可以尋求幫助

沒有好的上下游關系鏈

遇到麻煩時,公司和創始人大概率要眼睜睜看著項目油盡燈枯

本文整理自近期朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao


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