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二十二篇系列:Fortnite的營收結構和移動戰略的嚴重失誤

發布時間:2021-05-07 15:14:40 Tags:,

二十二篇系列:Fortnite的營收結構和移動戰略的嚴重失誤

第一篇

Steam的用戶活躍產品線,已經高度集中到兩個領域了:一個是競技領域,一個是開放世界領域

Peak值在30萬+的,都是競技產品:CS:GO,Dota2,Apex Legends,PUBG

順便說一下,Apex Legends真強大,我以前常在想,網易的終結者2審判日(當時用了IP)要是有Apex Legends的科幻風體驗大概要躍級了

第二篇

創業者的異想天開,無非就是Ninja Kiwi的這個模型:既想要套現,又想要抓牢公司的主控權

母公司參與并購,是有嚴苛KPI的

這就存在符不符合母公司指標預期的問題

并最終會以這個指標為雙向博弈準則

這也是大量標的公司的聯合創始人,在一定周期內,基本都會離開公司的關鍵原因

看看Popcap,Social Point之類的就很典型

High on our list of priorities were maintaining creative autonomy and job security – above all, we wanted to be confident that we were doing the right thing for the business, our fans and of course our people, in the long term. We knew that MTG respected our team and everything that had been achieved at Ninja Kiwi to date and that they understood our vision for the company.

第三篇

看了無數初創游戲公司標榜的文化,但大多數華而不實,真正有效的基本上只有兩個:

A,初創階段,產品有最高優先級,產品的目標就是所有人的目標,一切讓位于把產品做好這個最高優先級

B,規劃好預期分配,保留迭代彈性,將付出與回報完全掛鉤

初創公司,本質上只有兩個目標:

做出產品,保障公司利益最大化

做出產品,保障個人利益最大化

沒了

Startup founder: It might sound weird, but an explicit company culture is way better than an organic one where nothing is intentional. Start with your values, make them stated clearly and in detail, leaving no room for confusion or doubt.

第四篇

在加入F2P+Mobile產品線后,這個MAU數據其實是缺乏參考性的,不然你要發現Activision的MAU從0.5億變成1.5億,營收是不是得逆天

Blizzard的MAU確實從3800萬下滑到了2700年,但核心問題在于常年沒有新的競爭力產品出來

營量級,其實還是穩定的,4.85億美元和5.08億美元,并沒有明顯下滑

不然你在看看Diablo Mobile出來 ,Overwatch 2出來,MAU是不是像Activision那樣,又飆上去了

人家King的MAU已經從巔峰期跌去50%了,營收照樣突破記錄,季度6億美元級別

Candy Crush Soda Saga(from pocketgamer.biz)

Candy Crush Soda Saga(from pocketgamer.biz)

第五篇

CD Projekt很有意思,在Cyberpunk 2077的風波上(一屋子的差評和股價大跌),創始人出來說,責任在The Board

但是在分錢的時候,The Board(主要是管理層)可一點沒有背鍋,一樣拿10%(5人分2800萬美元,人均560萬美元)

其他865名員工分2980萬美元(人均3.4萬美元)

這個玩法,目測CD Projekt要跑一波人

第六篇

Fortnite在不同平臺的營收結構(Android只有零頭中的零頭),基本上支持了我們早先的判斷:CEO不顧競爭環境所做的偏頗的執念正在傷害Fortnite在移動端本該有的競爭力

早先的判斷

關于Epic Games尋求5-10億美元新融資的需求(以及比150億美元更高估值的預期),就可以很好解釋杠了這么久的Fortnite Android端為什么突然間向Google Play妥協了

理論上,Fortnite 在Google Play是有用戶新增量級可能的(運營得好的話)

所以,相對明顯,操作之間是有關聯的:登陸Google Play,有助于提升潛在的估值預期

我們上次分析過了,CEO不顧競爭環境所做的偏頗的執念(參閱下文)正在傷害Fortnite在移動端本該有的競爭力

這不,參閱截圖,Epic最終還是要向市場妥協的,將Fortnite發布到Google Play

更早的分析

第一個

如果Fortnite(Mobile)也像PUBG Mobile一樣,看重Google Play的統治地位,看重向下適配的重要性(PUBG Mobile Lite),像Free Fire重視非核心市場

那Battle Royale在移動端的博弈將會更復雜精彩很多

至少不會是現在這樣:Android is a fake open system

主動削弱自己在移動端的市場空間和競爭力

CEO的執念對一款產品的負面運營影響好深…

第二個

一年過去了,可以看看Fortnite為了PK Google Play的30%而放棄Android全球最有效的用戶到達渠道是不是真的合理

Frotnite在和PUBG Mobile,Free Fire的全球競技上,是不是顯得:失去了Google Play 的用戶滲透加持,就失衡了

還是早先的結論:以Fortnite這么強勢的產品放棄Google Play還是有損傷的,特別是在強敵環伺的環境里(PUBG Mobile和Free Fire),如果是其他普通產品就絕對囧死

第七篇

Battle Royale這個超級模型,改變了很多家公司:

網易游戲的國際業務,騰訊游戲的國際業務,Epic Games的產品線,Sea Group的全球業務,Activision的F2P業務,Electronic Arts的F2P業務

真正的現象級產品模型

Fortnite的超級變現能力:2018年營收54億美元,2019年營收37億美元

That huge number comes from a financial board presentation report that Epic created in January 2020. In this document, Epic stated Fortnite made just over $5.4 billion dollars in 2018. The following year, the popular battle royale game pulled in $3.7 billion.

第八篇

截圖一需要兩個前提:一個是,對游戲的執念有規?;瘍r值性;另外一個是找到對游戲除了熱情還是理性商業運作思維的伙伴把這個價值性多維度兌現出來

There’s a secret in the gaming industry that rarely gets talked about:

Just about everyone in gaming has the dream of one day starting their own studio and creating the games they want to make

看看之前截圖二的描述

一個天馬行空只想實現游戲想法的家伙,做公司,找合伙人的選項是:有商業操盤能力的,大概這是Funday Factory能橫跨10年周期的關鍵因素…

Funday Factory was founded in 2011 by creative thinker Anders Leicht Rohde and founder of Mediaworkers, Max Nielsen. Anders’ dream was to make his own quality games and with a head filled with creative ideas, all he needed was a partner with a strong business sense

第九篇

與Applovin和Ironsource從廣告平臺到游戲發行不同

Zynga在大量的游戲并購后,特別是Hypercasual Rollic Games,這是從游戲發行滲透到廣告平臺了(收購Chartboost)

這個收購法,多少出人意料…
Chartboost is one of the most dynamic monetization and discovery platforms in mobile, and we could not be more excited to welcome their talented team to our company,” said Frank Gibeau, Chief Executive Officer of Zynga. “By combining Zynga’s high-quality games portfolio and first-party data with Chartboost’s proven advertising and monetization platform, we will create a new level of audience scale and meaningfully enhance our competitive advantage in the mobile ecosystem.”

第十篇

游戲行業和電影行業其實是最講究Internal Greenlight和External Greenlight的行業,各種立項審查委員會

從各種維度來評估和審核一部未拍攝電影/未制作的游戲的潛在市場價值,幾乎要做到保障了勝券在握的可能才敢放手一搏,把風險防范在前,不管是電影還是游戲,都是用錢堆出來的,而大費周折做Internal Greenlight和External Greenlight就是盡可能降低大制作滑鐵盧的風險

然而,現實是很殘酷的:絕大多數躊躇滿志的產品,大概率投產比都要很低,賊低

這里面真的的問題,可能不在Greenlight的必要性

而在:太工業化思維

工業化是第二步

第一步是核心創作者的才情+對想要做的事情全力以赴的專注

畢竟,游戲和電影,都是文藝產品,都必須要抓得到用戶的情感

很多大成本作品,工業化完成度都很高,但抓不到人

第十一篇

這里面有一個非常重要的概念叫:階段一致性

包括婚姻關系,合伙人關系,雇傭關系,純粹的友誼

本質上都有階段一致性問題

在階段一致性之外,各方在權衡價值性,投產比,紐帶意義,可能都是完全不一樣的

我們在研究Behavioristic psychology和Evolutionary psychology意圖都在抓到人的行為特征和行為趨向,進而試圖找到控制邏輯

目標是維持關系鏈的延續性

但,實際上,人際關系最核心的價值點在:交集,然后并線

并線,其實是非常難的事情

大家在特點的時間點,有一致性的目標,并愿意對這個一致性的目標妥協和全力以赴

這個是需要尊重時間的

也就是階段一致性

很多關系,包括婚姻關系,合伙人關系,雇傭關系,純粹的友誼,最后會一地雞毛,甚者互相嫌惡

最關鍵的問題就在于:不尊重時間,也不愿意正確認識階段一致性

當并線不存在的時候,基本上就意味著,兩者之間的強交集,并不符合彼此的利益

所以,在各種關系鏈面前,真正有意義的是:

在能并線的時候,把彼此的交集價值最大化

在不能并線的時候,互相祝福就好了

把婚姻關系,合伙人關系,雇傭關系,純粹的友誼,往最壞的方向揣測,最后整出一地雞毛,并沒有意義

第十二篇

Bill Gates最新的新聞最讓人感興趣的可能就是Think Week了

精進的參悟大部分都來自封閉的純粹環境

小說里講閉關環境都有兩個特征:

A,第一個是,完全屏除干擾

B,第二個是,暗示一定要有越級式進階

這個在產品開發領域的邏輯是適用的

當年,Brandon Beck和Marc Merrill交出管理權而專注新產品,也是相似的

第十三篇

【殺死時間、喪失思考,他們選擇戒掉短視頻】這簡直是把用戶:自制能力和選擇能力障礙完全推給載體啊

一個人要沒有足夠的冗余時間,有足夠優先級的價值性選項,誰還有空無休無止地刷短視頻

這其中最核心的前提一定是:用戶時間廉價化(冗余的時間,只有打發價值)+用戶選擇瓶頸化(沒有辦法排出有優先級的價值選項)

這里所要反思的肯定不是短視頻的易用性沉浸,而是我們在時間的價值性上為什么這么低

短視頻的本質是休閑載體,把人的問題歸咎為載體,肯定是本末倒置了

第十四篇

截圖的案例對游戲行業來說是不是很熟悉,也是我們上次提到的第一個點;來自用戶和競爭對手的針對性舉報,大部分產品都經不起這種針對性強的定向爆破

中國游戲環境,其實相對麻煩的是四個:

A,第一個是,出自用戶和競爭對手的舉報

B,第二個是,輿論和媒體喜歡拿個別案例修修剪剪斷章取義,扣高帽子

C,第三個是,想施加影響力和刷存在感的組織太多

D,第四個是,想靠探試灰色地帶謀求利益的開發者比較多(這會帶來監管層面的收縮)

其中能形成超級威脅的是:

用戶和競爭對手的舉報,開發者作死探索灰色地帶

這兩個真的會帶來致命影響

其它的,來自監管機構出具合規要求,來自用戶大規模游戲作弊,這兩者在全球都一樣,并沒有什么特殊性

第十五篇

Activision對F2P和Mobile的描述已經很嫻熟了

Activision從覺得Mobile不是機會到產品席卷市場,真的用了很多年才滲透進來的

Activision Publishing, Inc. (“Activision”) delivers content through both premium and free-to-play offerings and primarily generates revenue from full-game and in-game sales, as well as by licensing software to third-party or related-party companies that distribute Activision product

這樣Activision旗下的Call of Duty系列的用戶數據

A,Call of Duty Premium 4億

B,Call of Duty Warzone Freemium 1億

C,Call of Duty Mobile Freemium 5億

達到相似量級的用戶數,Premium歷時19年,Freemium歷時2年

第十六篇

就目前的行業來說游戲產品類型本質上是有時間嚴肅窗口

因為行業允許存在:資源型跟進碾壓

時間窗口只存在兩個模型中:一個是品類空間確實很小,另外一個是新的探索方向,等待驗證狀態

有價值的模型,慢慢跟進,只會有兩種結果:競爭壓力逆天,用戶獲取成本逆天

It doesn’t matter if you’re “too late” to an emerging gaming genre. Being late to looter shooters or the ”Merge mansion” games? Google was the 9th search engine, and there were dozens of social media sites before Facebook. Don’t worry about being late.

第十七篇

其實,DDA(Dynamic Difficulty Adjustment,游戲動態難度調整機制)是當前游戲環境下普遍適用的隱藏機制了

目標是平衡玩家的游戲體驗感,特別是優化玩家的體驗情緒

比如出現沒有挑戰難度的無聊傾向時,比如出現連續遇挫導致失去體驗信念時

DDA就會發揮作用,哪怕在國產游戲環境的概率環節,保底機制一樣具有安慰劑效果

但是DDA作為系統機制,最大的問題是:不夠幕后

運作手腳太明顯,不管是PVE還是PVP,總是能被用戶感知到系統的前臺化

當DDA走上前臺,用戶就會覺得自己被系統操控了

(雖然DDA對維護用戶的游戲體驗是一個絕佳選項)

第十八篇

就Harry Potter: Wizards Unite來說,Harry Potter是價值幾百億美元級別的超級IP

所以在立項上估計和當年Niantic做Pokemon Go時一樣的模型:Pokemon在全球的號召力,超過了任何的預期模擬

(微軟做Minecraft Earth估計想法也差不多,當然,等來的是產品大?。?/p>

我們在Harry Potter: Wizards Unite上架前的判斷就是將不符合預期,但還是保守了,Harry Potter: Wizards Unite不是不符合預期,而是大滑鐵盧

重新看下Niantic的三個Mission,基本就能知道Pokemon之后的產品線為什么持續不成功,根源可能在于:場景適配,和場景適配基礎上的用戶驅動力

Explore(Discover the world around us),Exercise(Most of the time ,a simple walk will do),Social(Real world,meaningful interaction)

雖然Niantic打算把基于Ingress的模型用到極致,但狀況還是很明確的:

Ingress不賺錢,并不意味著Pokemon不賺錢;但Pokemon賺錢同樣不意味著Scanner,Harry Potter,Catan…能賺錢

同樣地,在Pokemon Go玩法模型下,包括Harry Potter,The Walking Dead,The Jurassic這種超級IP都沒有辦法撐起新的價值產品

國產的一起來捉妖也不行

這也是我們上次說的

Pokemon Go和Clash Royale提高了各自品類的上限,同時吃掉了該品類的空間

我還是覺得,Niantic這種不斷套皮的玩法,已經很難跑出產品了

第十九篇

曾經的頁游王者墨麟就這樣走向囧途了:營收快跌沒了,虧損的坑越來越大,以下是2014-2020年的數據,年營收已經跌到幾百萬級了

A,營收方面:2014年營收4.6433億-〉2015年營收2.931億-〉2016年營收2.403億-〉2017年營收0.5849億-〉2018年營收0.4472億-)2019年營收0.21億-)2020年營收0.08億

B,利潤方面(扣除非經常性損益):2015年虧損0.7573億-〉2016年盈利0.1024億-〉2017年虧損1.4463億-〉2018年虧損1.34億-)2019年虧損1.76億-)2020年虧損0.71億

第二十篇

截圖的用處感覺很小,根本擋不住人性的貪婪和懈怠,該犯的致命錯誤一個也不會少

理性上人的認知力,在感性的自我偏執面前,毫無還手之力

明知道自己的決策是不歸路,一樣頭鐵

這是人的深層性格缺陷,僵化的理論不管用

What inspires me to create Elite Game Developers?

That I can help thousands of founders to not learn everything the hard way.

第二十一篇

從游戲行業來講,初創公司失敗,大概率都能歸結為唯一原因:產品不行(不管是游戲產品,還是游戲上下游產品)

游戲行業有個特點,一旦你的產品足夠好,有基礎用戶滲透性和規模變現價值性,這個產品,就有天然的資源杠桿附著吸引力

在游戲業,很少存在巷子深掩蓋了酒香這回事

全球全行業,每年能產出的價值產品屈指可數

無數的資源都在盯著可變現的產品線

好的產品模型,根本藏不住

有時候,在游戲行業,談失敗,都找不到地方推脫

因為,這真的是靠產品的適應性說話的行業

第二十二篇

競技這種超級概念對特定公司來說是有魔力的

因為MOBA市場已經被騰訊卡住了(包括電腦端的英雄聯盟和移動端的王者榮耀),當Battle Royale這種全新的現象級競技游戲模型出現的時候,可以看到網易在吃雞模式上幾乎是全力以赴的

不僅有各種玩法延伸的直接產品,以中文市場為例,包括了終結戰場,荒野行動,風云島行動,量子特攻,孤島先鋒,堡壘前線,獵手之王,王牌獵手。。。

還在現有的流行游戲中植入了Battle Royale的概念和延伸玩法,比如大話西游的勇闖演武場,一夢江湖的生死劍冢,夢幻西游的吃雞賽,倩女幽魂的生存賽,甚至連率土之濱在特定時間的廣告都清一色主打吃雞概念

這種模型在用戶端和變現端是超級正確的

騰訊游戲這兩年在移動端推新的競爭力游戲上,其實是相對乏力的

但是,王者榮耀和和平精英,在移動競技領域獨領風騷,整體營收仍然狂飆突進

下一個現象級電競模型出現的時候,毫無疑問,仍然會是各大廠商必爭的角逐戰場

現象級電競游戲意味著:超量級的用戶滲透和活躍,超量級的用戶變現,超級可觀的上下游產業鏈銜接

好的電競游戲,是游戲作為Entertainment表現端的極致

本文整理自近期朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao


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