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三十篇系列:產品的價值性在預期值,而不在整體市場規模

發布時間:2021-06-01 09:06:55 Tags:,

三十篇系列:產品的價值性在自身的預期值,而不在整體市場規模

第一篇

截圖一和截圖二,本質上是同一個問題

對游戲初創公司其實只有一個模型:責任化和使命化

責任化和使命化是初創團隊,唯一能夠抓到一個節點,死命夯實直到榨出價值的支撐力量

初創公司做不到責任化和使命化,大概率要被人的低效和人的算計絆倒

How to structure a management team in gaming

第二篇

這次大隔離的三大影響始終是顯性的:

A,第一個是,用戶有了一個長周期的更好的沉浸體驗養成,包括更好的體驗習慣,更好的消費習慣

B,第二個是,對開發者的產品線提出了更嚴苛的要求,包括支持用戶更長的沉浸時間(而不是零碎化),支持用戶更多更有價值的體驗內容(而不是無價值的重復)

C,第三個是,游戲所提供的虛擬交互的價值性前所未有地被放大

游戲的Social屬性和Freemium模型將得到大提升,特別是對頂級的開發者來說

Social的位置將會被推到Top優先級

I wonder how all these freshly minted public games companies will manage the next 12 to 24 months as people will allocate more leisure investments into travel, restaurants, movie theaters?

第三篇

過去一段時間,在App Store US最具爆發力的新品線類型仍然是:Puzzle 和 Strategy

這個格局已經延續很長一段時間了:

A,Puzzle 和 Strategy是競爭壓力最明顯的品類

B,同時Puzzle和Strategy是最有可能實現新產品突破的品類

第四篇

沒太看懂風際Windplay的產品策略

竟然開始推Premium版的莫比烏斯之環和風起長安馭骨人,天花板肉眼可見的低

當然他們近期的Freemium產品精靈與魔法,一零計劃,長生訣…確實不是那么理想

Guns of Boom(from pocketgamer.biz)

Guns of Boom(from pocketgamer.biz)

第五篇

深諳Pay to Play和Pay to Win精髓的Small Giant Games在2020年營收4.16億歐元

核心產品Empires & Puzzles,公司團隊57人

Zynga對Small Giant Games的并表,簡直是做數據的利器

第六篇

成熟競爭環境基本上都是這樣的

A,市場需要高體驗品質的產品

B,好產品的出現概率稀缺化

C,好產品需要巨額的營銷支持

D,公司對產品制作團隊成員的篩選越來越嚴苛

最終走向模型就很清晰:

高成本+高風險-)押注的人才方向精英化

這個是成熟市場的博弈結果

以及產品形態:高體驗品質+無所不用其極的變現模型(體驗越來越優質,但變現模型越來越逼氪化)

第七篇

很快Ultimate Team Mode的變現能力就要占據EA營收的1/3了

Ultimate Team Mode是手游用戶相對熟悉的Pay to Play+Pay more to Win

EA超強的Gameplay,遇到Loot Boxes+Ultimate Team Mode,變現能力真的是無敵了

第八篇

Voodoo工作室負責人這個判斷:If it takes more than a week to validate a critical assumption ,drop it明顯是Hypercasual思維

Modcore級以上的邏輯推演,要演示出合理的價值性和適應性,通常都是艱巨的任務和挑戰

好的產品體驗模型,還要嵌套到系統中,還要呈現出匹配的價值性

這個沒有一個艱澀的反復的過程是不可能實現的

看看市場上,一年兩年,都很難實現新突破,就是因為能驅動市場的新模型實在是難啊

第九篇

現在對Cyberpunk 2077最大的印象就是:這游戲從立項開始,就一直在換人,特別是主創一直在換人

我們都知道,游戲開發過程中主創改變思路,或者主創換人,對游戲來說,都意味著:

A,游戲的研發確定性,會不斷遭遇挑戰

B,游戲的研發成本控制,會不斷遭遇挑戰

CD Projekt appoints new game director for Cyberpunk

Gabriel Amatangelo moves into the role following departure of Mateusz Tomaszkiewicz

第十篇

雖然Video gaming and esports is the new social media趨勢明顯,但仍然還是有兩個致命特征:A,第一個是穩定性很差 B,第二個是基于興趣聚合容易受制于興趣轉移

但好處是,一旦形成圈子文化特征,就會具備Social Media所沒有的狂熱屬性

Video gaming and esports is the new social media, and we at Enthusiast Gaming just don’t say that because it’s what we do! With the over 3 billion gamers in the world now and over 60% of GenZ’s preferring esports to traditional sports, a sort of revolution is taking place in the gaming space

第十一篇

Top是產品運營的超級指標,代表著優秀良好的用戶滲透性,營銷運營轉化能力,以及產品強勢的變現能力

進入Top,就基本意味著游戲將獲得可持續的資源加碼

很多公司和產品,其實是靠量級做杠桿的

屬于留存好不好,投產比好不好是另外一回事了(考慮的點并不一樣)

There’s a lot of folks that celebrate climbing the charts to be in the top games.

I rarely see many of these games stay at the top though.

Sure, it’s exciting to have positive ROAS so you spend, spend, spend to make it to that top spot.

But imagine if we put more focus on adding long term retention to those games.

Could we keep them up at the top for months or years? Imagine what the ROI of that could be.

第十二篇

截圖這兩者完全不是一回事

PDD已經給股東開辟了退出通道,但Bytedance不僅還沒有為股東開辟出退出通道,同樣還肩負著創業公司為股東權益增值的義務

Bytedance理論上還完全不具備扛把子不管事的基礎環境

CEO可以發退休信,且大批等待增值和退出的股東沒有發聲和異議,基本只意味著一件事:

股東層面在某些價值層面達成了一致

我估計這個一致和PDD完全不是一回事

第十三篇

(上一條朋友圈已經貼過兩次了,重復貼主要是為了回應截圖這個新看到的系列問題)Asking for some help here, oh fellow game economy designers and PMs.

What would you consider the most common game economy issues in live mobile F2P games?

So far I’ve listed:

- Lack of loopable structure & lack of content

- Content cannibalizacion (content being ignored or wasted, lack of inventory diversification…)

- Activity cannibalization (activities on a game being ignored compared to other that are more rewarding)

- Net Negative Impact (activities or purchases being specifically succesful but generating a negative impact on the baseline).

- Lack of cornering (rewarding too much, lack of content)

- Unoptimal price balance (prices too cheap or too expensive)

- Discount cannibalization (discounts generating an injection of resources which the game can’t drain) and offer addiction (game only monetizes on offers)

- Leaderboardism (reasons for engagement and monetization are limited to a specific number of players) and elitism (game only for high spending users or an elite)

- Currency inflation

- A element on the economy loses purpose.

- Lack of “catch up” mechanisms (if someone wasn’t there since day 1 there’s no way to be competitive)

- Unlimited player trade & unregulated secondary economies

第十四篇

做F2P產品最本質的癥結可能只圍繞三個層面:

A,第一個是大部分的玩家都不會為產品付費,哪怕你產品再好都不會付費,這是F2P的第一現實,如何保障不付費的玩家也有自己離不開的滿足點

B,付費不付費體驗本質上是分層的,這是一個從競爭力上無法打通和消弭的隔閡,這個甚至競技游戲的皮膚經濟也不例外

C,如何在有限的內容供應里滿足玩家的在線停留體驗需求和超長生命周期

第十五篇

游戲體驗有一個最明顯的特征,就是:面包屑邏輯

這個面包屑拆分起來就是:

A,一切都在系統的掌握中

B,用戶體驗是有規劃路徑的

C,用戶的行為被完整地嵌套在無數的已經規劃好的節點中

D,這些節點具有三個清晰的屬性,分別是:預設好的障礙+隱藏好的解決方案+到處都是花哨但無用的獎賞

E,完成這些規劃好的節點的節奏也是設計好的

換句話說:用戶的沉浸和情緒釋放都在面包屑邏輯里

完成以上的進程,需要三個必備的條件:

A,大量的時間

B,大量的金錢

C,大量的關系鏈

而其中的大量的時間,在現實產品中的形式就是:低效的勞作感

系統要求你花很多時間做沒什么價值的事情

這個就是問題的關鍵了:

不花錢,玩游戲,就有可能玩出上班的感覺

按時簽到做重復無聊的任務,一點點跟著系統低價值地挪動

第十六篇

我知道的好些創業者的際遇是可以反駁截圖的邏輯的:靠產品成功的基本上岸了,因為產品一再試錯的大部分又重新去找工作了

我暫時還沒有看到連續失敗的游戲創業者有非常好的市場判斷心態和自我認知狀態的

連續失敗,大概率磨掉了創業者身上對游戲產品那種舍我其誰的信念

There’s more insight in failed attempts than in successful ones.

第十七篇

對截圖來說,其實有一個關鍵的說法:獲得別人的認可是一件很難的事情,獲得別人在認可基礎上的資源加持是一件難上加難的事情

特別是,在持有成本超高的階段,還有人繼續做資源投注

這是非常重要的項目成效驗證

Why are people always celebrating raising a round?

Shouldn’t we really be celebrating the game studios that have built profitable businesses?

Sure, I get having growth capital can be a good thing

第十八篇

我們這輪游戲概念股的判斷測試(預判下一個交易日表現最好的標的),準確程度,完全超過了預期

在我的角度,還是很欣慰的,這意味著我們研究市場和公司和產品的出路變寬了

第十九篇

不管時代如何變遷,不管社群方式如何迭代,不管新技術如何終結人的慣性行為

人終要面對一個殘酷的非生存問題:如何應對和打發冗余/無聊的時間

這是接觸便捷+體驗門檻低的快餐化文娛產品,具有強勁可持續性的機會

并且隨著人的各種社會化機能被不斷喚醒,和喚醒后欲求不得的落寞,將進一步強化文娛在快餐化體驗中的重要價值

這也是我覺得的,不管載體如何演進,文娛產品介入打發冗余/無聊時間的迫切感就會一直很強烈

第二十篇

每次金山軟件的財報,游戲部分遇到的問題,從來沒有變過:端游IP在移動端的改編,不給力,并且這個不給力不是個別產品,而是多款產品的共同癥結

二零二一年第一季度來自網絡遊戲及其他業務的收益為人民幣788.6百萬元,較上年同 期下降1%,較上季度下降7%。同比略微下降主要由於手遊的收益減少,部分被《劍網3》 收益增長所抵銷。環比減少大部分是由於現有手遊生命週期的自然衰減

第二十一篇

游戲設計中的角色選擇失衡基本上是規避不了了

這不僅是數值差異問題,博弈場景的直觀反饋問題,甚至連相似功能的類型角色同樣都存在選擇傾向差異問題

解決邏輯不在規避失衡(這大概率是無用功),而在放大數值體現差和博弈場景輸出不夠直觀的角色的表現力

比如:

角色塑形效果,塑形效果是用戶喜愛值的關鍵因素(通俗講就是皮膚要惹人喜愛)

角色輸出在博弈場景中的存在感,特別是輸出效果在場景中力壓其他效果的醒目表達方式(包括聲音層面的,視效層面的)

放大角色的博弈權重,也就是讓間接價值的直觀定位更明確(也就是營造不同角色之間,只有分工問題,而沒有定位優劣問題,很多角色被拋棄,大部分都是定位劣化造成的,包括競技游戲的道具選擇也是相似的問題,定位劣化讓很多選項淪為無效選項)

第二十二篇

從截圖的判斷,我確實太清楚自己的缺陷和不足了,也基本上放棄了所有不切實際的幻想,只專注鑿自己覺得有機會價值的非常垂直的窄點

這也導致了我在大部分事情上已經非常蹩腳了,差不多已經處于這不會那也不會的狀態了

不過,在我非常有限的擅長的領域,我的認知力已經被我錘煉得非常理想了,差不多到能支撐我想做事情的水準了

第二十三篇

EA CEO對Codemasters的表態其實還是合理的:市場不要總覺得EA一直在消解經典研發公司,并購標的只要證明具有可持續創造價值,就能獲得內部地位,比如收編的Respawn

如果不能持續提供優質產品,那可能就要服從企業戰略進行調整

事實上,收編公司的意圖,除了阻止競爭對手,更重要的還是價值產品

“Similar to Respawn, our orientation isn’t to come in and take over Codemasters; our orientation isn’t to come in and turn Codemasters into another Electronic Arts studio; our orientation is around the provision of opportunity.”

“And so the way we’re thinking about this, and it’s how we worked with Respawn, it’s more about handing Codemasters a set of keys to the cupboard, and they can come and take what they need from that cupboard, but they get to continue to be who they are, because that’s what made them special in the first place.”

第二十四篇

完美的投資者給了董秘很多有趣的建議,比如:

拍太空探索電影,不要總是開發MMO和卡牌要開發競技游戲,要繞開硬核聯盟和B站Taptap直接合作,要開發元宇宙游戲,要像崩三和原神一樣做產品,加大動漫動畫電影投入,是否做Valve授權的CS:GO Mobile,要向吉比特學習好好做產品,要拍電競題材影視劇,建議夢幻新誅仙投放電梯廣告,建議制作反核游戲,像網易打造陰陽師一樣打造舊日傳說,收購游族補足海外短板,建議做文字修仙游戲,股東玩完美的游戲送皮膚和道具,建議買下戴森球計劃,不要做影視業務了去收購白酒業務,建議收購安琪拉游戲…

全是可行性為0的廢話…

第二十五篇

現階段,其實有一定規?;墓?,都積累了大量的用戶數據

這對產品的易用性和適應性肯定會有幫助

但同樣地,近兩三年,新崛起的超級產品,本質上都有很明確的迭代特征

這些迭代特征是過往的用戶數據分析不了的

市場上,有大用戶數據的規?;竞芏?,但能在Next上不斷找到用戶感覺的,其實并不多

包括Niantic在Pokemon肩膀上做Harry Potter都找不準用戶需求

而MZ也淪落到一款不如一款

曾經把用戶Test做到死的Zynga也只能改變模式,買產品來適應市場

就算是Playrix把Homescapes和Gaedenscapes的用戶模型算到極致,也會在Wildscapes上失手

最本質的邏輯,還是數據沒有前沿嗅覺

King的MAU巔峰期快5億了,但2014年后就做不出高位變現的產品了

Small Giant Games也很難給Empires & Puzzles換皮了

主要是,用戶一直在養成,很難持續沉淀在一個Level,而是會不斷驅動邊緣崛起

Here’s the secret a lot of folks don’t talk about:

No one really uses segmentation and A/B testing.

Everyone claims to but when really pushed very few game companies truly do highly sophisticated segmented targeting of offers and experiences.

- Possibly some casino games, but even there the segmentation is largely limited to player level + LTV and is mostly about scaling up the offered content to ensure it’s appealing.

- Most just find something that seems to work and keep doing that thing (e.g. the weekly dragon deal on Friday for $4.99).

And it’s difficult to put eight A/B tests on your roadmap that may or may not pan out compared to a new feature or event that “feels” like it’s something you’ve created.

I think we all understand the value of these things and should strive to do better and use these tools meaningfully.

第二十六篇

其實,DDA(Dynamic Difficulty Adjustment,游戲動態難度調整機制)是當前游戲環境下普遍適用的隱藏機制了

目標是平衡玩家的游戲體驗感,特別是優化玩家的體驗情緒

比如出現沒有挑戰難度的無聊傾向時,比如出現連續遇挫導致失去體驗信念時

DDA就會發揮作用,哪怕在國產游戲環境的概率環節,保底機制一樣具有安慰劑效果

但是DDA作為系統機制,最大的問題是:不夠幕后

運作手腳太明顯,不管是PVE還是PVP,總是能被用戶感知到系統的前臺化

當DDA走上前臺,用戶就會覺得自己被系統操控了

(雖然DDA對維護用戶的游戲體驗是一個絕佳選項)

第二十七篇

Blizzard創始人的這個說法Morhaime added: “The team at Frost Giant helped build some of the best RTS games of all time. I can’t wait to see what they will build next.”

讓我好想推薦下之前的一個判斷

提Starcraft2的節點和Frost Giant Studios人員構成,主要是想說一個問題:這是因為看見了Next RTS的使命驅動的,還是Starcraft2運營瓶頸驅動了團隊尋找新出路【這里要補充的是:團隊是不是看見了RTS的未來,以及團隊在Blizzard內部有沒有被支持】

這對于未來的新產品定位來說是有超級區別的:前者是深思熟慮后,對一個產品領域有合理的籌劃和企圖;而后者,只能在情懷和口號的掩護下,重新思考立足點

另外從融資的量級和相對分散的資金來源看

看見一個產品品類的超級未來,迫不及待想實現它的可能性比較小了

Frost Giant Studios的公開和Starcraft 2宣布停止更新節點幾乎是一致的…

Frost Giant從Production Director,Game Director,Art Director,Lead Designer,Lead Client Engineer,Lead Server Engineer清一色來自Star Craft 2

For me, Frost Giant represents a return to my roots and an opportunity to get back to developing the type of game that I originally joined this industry to make

第二十八篇

持有頂級IP和把IP打造成價值產品,本質上是兩回事

市場在宣傳的時候通常把頂級IP和把IP打造成價值產品錯誤地等同起來了

畢竟,當Harry Potter給Niantic的時候,已經被默認起飛了,但事實上并沒有,不僅沒有還搞砸了

第二十九篇

Niko Partner給中國移動游戲市場,從2020年到2025年的年復合增長率是6.8%

不過,這種成長性受制于頂級游戲的數量和質量

比如騰訊過去一段時間的競爭力,和PUBG Mobile(和平精英)的高位崛起緊密相關)

第三十篇

以游戲行業為例,市場規模(比如一年3500億人民幣),和用戶規模(比如活躍用戶7個億),大部分情況下都是沒有意義的

甚至某個品類的市場容量(比如500億人民幣)意義也不大

談市場真正有意義的,基本上集中在兩個環節:

A,第一個是,整個市場/或特定品類中,最頭部的產品能夠支撐起來的容量有多大,比如活躍用戶量級,比如產品的月流水規模,比如產品的年營收規模

B,第二個是,整個市場/或特定品類中,在過往的一段時間(比如一年),最頭部的產品,增量爆發力到底有多大,新增了多少活躍用戶量級,新增了多少流水量級,這些新增是市場階段躍升還是具有偶然性

搞定這兩個環節,就可以回到公司本身了

你要做的產品,預期上限是多少

你要做的產品,預期投產比是多少

你要做的產品,需要承受的代價和風險是什么

這樣,不比盲目而假大空的市場規模有價值?所謂的市場規模和用戶規模,大概率跟初創公司沒什么關聯,初創公司要的是賭一個點的深度挖掘和爆發力

本文整理自近期朋友圈,歡迎探討交流,鄭金條,微信zhengjintiao


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